Entrevista a Antonio López-Lázaro, consejero delegado de Grupo Euroairlines

Hemos tenido la oportunidad de conversar con Antonio López-Lázaro, consejero delegado de Grupo Euroairlines, para explorar las estrategias que han llevado a la compañía a este nivel de excelencia, con una facturación de más de 12 millones de euros en 2024, más que duplicando los 5 millones de euros de 2023, así como los desafíos y oportunidades que vislumbra en un sector en constante transformación.

Grupo Euroairlines ha demostrado un crecimiento notable en los últimos años. ¿Cómo han logrado combinar la expansión de su red de rutas con un modelo de negocio que prioriza la calidad y la innovación?

Nosotros contamos con una ventaja competitiva, nuestro tamaño y nuestra agilidad, y queremos utilizarlo a nuestro favor. En nuestro negocio tenemos tres actores principales, ahora mismo estamos ya compitiendo de tú a tú con el tercero, nuestro objetivo es llegar a ser el número dos. Actualmente, facturamos 12 millones, el segundo factura 400 millones de euros, y el primero factura 1.000 millones de euros. Para  2027 esperamos llegar ya a los 100 millones de facturación.

Antonio López-Lázaro, consejero delegado de Grupo Euroairlines. Foto: Diego Gómez

Hemos ido haciendo inversiones de capital, con socios que han entrado y, quizás, es verdad que si nos vamos a esos volúmenes de facturación de 100 millones de euros, lo normal es que tenga lugar alguna operación corporativa para 2027, serían ampliaciones de capital buscando algún aporte de una región, aporte de tecnología, o aporte de clientes.

La expansión internacional ha sido una constante en la evolución de Grupo Euroairlines. Por ejemplo, recientemente la aerolínea brasileña Azul y Euroairlines firmaron un acuerdo para expandir su red de rutas globales. ¿Qué otras regiones o mercados emergentes considera prioritarios en el corto y mediano plazo? 

"Asia, Oriente Medio, es el lugar en el que los mercados presentan crecimientos de dos dígitos desde hace 10 años de forma sostenida."

La experiencia de más de 20 años que tenemos en Latinoamérica ha sido el punto sobre el que hemos pivotado para crecer, para consolidarnos. Pero, como toda la macroeconomía y especialmente nuestro modo de transporte, nos estamos desplazando estratégicamente hacia el este. Me refiero a Asia, Oriente Medio, que es el lugar en el que los mercados presentan crecimientos de dos dígitos desde hace 10 años de forma sostenida. Y entendemos que es donde estará el centro de gravedad mundial estará en 2050.

Tras su alianza 2024 con Discover the World para vender billetes de avión en 50 países o la firmada con la afgana Kam Air, ¿qué desafíos implica esta estrategia de globalización?

Como prueba de este desplazamiento al Este, 15 de los 20 mercados que estamos abriendo ahora son de esa región. Estos mercados son más retadores para nosotros, tienen más volúmenes que los mercados con los que trabajamos, y bueno, nos adaptamos, estamos intentando crecer allí con alianzas, con socios que dominen las regiones.

En Latinoamérica es diferente, ya que tenemos una llegada natural por lenguaje y cultura empresarial. Por ejemplo, con la aerolínea Azul o Peru Star, una vez consigo la reunión es muy complicado que eso no se cierre. Puede tardar, más o menos por la burocracia, pero hay una afinidad cultural e, incluso, de la forma de hacer negocios. 

Sin embargo, hemos firmado con la aerolínea Greater Bay Airlines en Hong Kong que ha precisado de otra aproximación, por una cuestión cultural, no hay una afinidad natural. Pero bueno, toca partir de otros puntos. Sobre todo, estamos tirando de alianzas, de gente con la que ellos tengan confianza, y nos introducen. Y esa es la forma de jugar.

Luego, claro, no es lo mismo cómo explica un tercero tu producto y tus servicios, o tu visión, que tú. Entonces la primera llegada, como la tiene el tercero, digamos que a veces perdemos oportunidades, porque no se explican bien lo que ofrecemos, o no lo entienden bien. Es mucho trabajo de formación, de los partners, para que sepan trasladar todo lo que podemos aportar.

Antonio López-Lázaro, consejero delegado de Grupo Euroairlines. Foto: Euroairlines

Hong Kong, India, China, Vietnam, Singapur, Australia, Qatar, Filipinas, Corea…, ese tipo de países estamos abriendo. Todo esto pasará en el primer semestre de 2025. Hay mercados que tienen requisitos legales elevados o burocráticos, y ahí nos toca tener un partnership. Por ejemplo, nos pueden exigir tener un contable local, una cuenta bancaria local, un auditor local, un representante legal local, aspectos que nos llevan más tiempo.

Pero todos, todos, todos estos mercados estarán abiertos en el primer semestre. Hay algunos, como Vietnam, que nos ha sido muy sencillo firmar un acuerdo, pero hay otros países, como China, en los que es mucho más complejo, y será de los países que, posiblemente, tardemos seis meses en poder abrir.

En un mundo cada vez más digitalizado, la inteligencia artificial está transformando la aviación comercial. ¿Qué aplicaciones específicas de esta tecnología están implementando en el grupo y cómo impactan en la experiencia del cliente, la eficiencia operativa y otras áreas?

"Estamos empezando a aplicar la inteligencia artificial, sobre todo, en dos líneas de trabajo: por un lado, en el business intelligence [...] y por otro lado, en la gestión de ingresos."

Estamos empezando a aplicar la inteligencia artificial, sobre todo, en dos líneas de trabajo, por un lado, en el business intelligence, en todo lo que es el reporting, para tratar de adelantarnos, detectando tendencias y patrones, por otro lado, en la gestión de ingresos. Nosotros gestionamos las ventas de las aerolíneas, y las tenemos en nuestro saldo hasta que la aerolínea vuela y proporciona el servicio. En el caso de que no proporcione el servicio, la aerolínea cancela un vuelo, y tenemos que gestionarle a ese pasajero un servicio. Entonces, gracias a la IA estamos optimizando mejor esos flujos de caja.

Tenemos aquí en Fitur una reunión con Juan Antonio Casado, consultor en tecnología y transformación Digital y estrategia AI de Both rocks!. Con él que vamos a hacer un taller toda la directiva para ver oportunidades y establecer una hoja de ruta para seguir aprovechando mejor la inteligencia artificial para alcanzar nuestros objetivos.

Nuestro mundo es muy analógico todavía, la parte de pasaje sí que se ha digitalizado algo más, la carga sigue medieval, o sea, analógica, con muchos retos y, obviamente, oportunidades.

Y ahí nosotros sí que contamos con una ventaja competitiva nuestro tamaño, nuestra agilidad, y ahí queremos utilizarlo. 

¿Cómo abordan la sostenibilidad de sus actividades en Euroairlines?

Tenemos varios directivos y empleados vinculados como profesores asociados a la universidad. De esas actividades han surgido acuerdos para disminuir nuestra huella de carbono, como el de Crisalion Mobility para 2030, que consiste en una opción de compra sobre cinco aeronaves eVTOL, la idea es, si realmente lo tuvieran certificado, poder ejecutarlo en esa fecha.

En cuanto a combustible de aviación sostenibles (SAF), participamos en un proyecto que para un programa europeo de ayudas, pero no prosperó porque exigían que las infraestructuras se tuvieran que amortizar en cuatro años, aspecto que tras estudiarlo con KPMG concluimos que no era viable. 

Era un proyecto en colaboración con la Politécnica de Madrid; el Aeropuerto de Castellón, ya que hemos operado bastante allí; Artec; y BP, que en Castellón tiene una refinería, y también están apoyando mucho este tipo de combustible. Se trataba de una operación con el desarrollo de una hidrogenera que pudiésemos utilizar con los aviones que fuéramos retirando convertidos de combustión a motor eléctrico, con pila de combustible de hidrógeno. Este proceso lo podríamos haber abordado como uno de nuestros aviones pequeño, de cuatro plazas, que estamos retirando ahora. 

Este proyecto, por nuestra parte, puede salir si se dan unas circunstancias que no exijan una rápida amortización. Esa hidrogenera estaba planteada para dar servicio a otros usos dentro del aeropuerto, por ejemplo, operadores de escuelas aeronáuticas de pilotos, usos industriales de allí, vehículos y maquinaria de handling, e incluso, también queríamos alimentar autobuses de hidrógeno de allí y de municipios de alrededor.

"Nuestro compromiso es total, iniciativas intermedias como esta, que es retrofit de un equipo, es decir, de un avión que ha tenido un servicio de 50 años. Le extiendes su vida útil para no fabricar un avión nuevo, y utilizas una tecnología verde, el hidrógeno."

Nuestro compromiso es total, iniciativas intermedias como esta, que es retrofit de un equipo, es decir, de un avión que ha tenido un servicio de 50 años. Le extiendes su vida útil para no fabricar un avión nuevo, y utilizas una tecnología verde, el hidrógeno, que en nuestro proyecto venía, además, generado por una planta fotovoltaica.

Tras la pandemia, muchas empresas han tenido que repensar sus modelos de negocio. ¿Qué lecciones ha dejado esta etapa para Grupo Euroairlines y qué cambios significativos han adoptado como resultado?

Del COVID hemos aprendido a tener fe en el negocio. Nosotros teníamos dos alternativas, cerrar o quemar las naves, que es exactamente lo que hicimos, arriesgamos todo nuestro patrimonio, nos endeudamos hasta donde no se puede más, hicimos un ERTE, utilizamos todas las herramientas a nuestro alcance, incluyendo préstamos, que ya estamos acabando de devolver.

Los créditos suponen una capacidad que no puedes dedicar a crecer, ya que estás dedicándolo a pagar esa deuda, no lo estás dedicando a inversión, pero bueno, llevamos unos ritmos de crecimiento importantes, ambicionamos más y no nos ha generado ningún problema. Hemos cumplido con todo, tenemos a los bancos encantados, ahora quieren que nos metamos en más productos, y benditos problemas, y con un pool bancario, ya de cinco bancos.

Aprendimos a tener esa fe, esa convicción por algo, lo que pensamos era que sí sobrevivíamos, dado que el transporte lleva un crecimiento agregado anual de un 5% histórico. La demanda de transporte de personas y de mercancías existe. Veíamos que era una muy buena oportunidad si conseguíamos sobrevivir, como lo está siendo, dado que hay menos oferta, ingresos altísimos, las carteras son rentables, obviamente con tranquilidad en el ámbito del combustible.

“Hay que equivocarse, decía él, fail, but fail fast, equivócate rápido para encontrar rápido el acierto.”